Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
nhu cầu của họ. để việc nắm và theo dõi thông tin về khách hàng, doanh
nghiệp thờng tập trung vào năm loại thị trờng khách hàng nh sau:
Thị trờng ngời tiêu dùng: các cá nhân và hộ tiêu dùng mua hàng hoá
và dịch vụ cho mục đích tác dụng cá nhân.
Thị trờng khách hàng doanh nghiệp là: các tổ chức và các doanh
nghiệp mua hàng hoá và dịch vụ để gia công chế biến thêm hoặc để sử dụng
vào một quá trình sản xuất khác.
Thị trờng buôn bán trung gian là: các tổ chức và cá nhân mua hàng
hoá và dịch vụ cho mục đích bán lại để kiếm lời.
Thị trờng các cơ quan và tổ chức của Đảng và Nhà nớc: mua hàng hoá
và dịch vụ cho mục đích sử dụng trong lĩnh vực quản lý và hoạt động cong
cộng hoặc để chuyển giao tới các tổ chức, cá nhân khác đang có nhu cầu sử
dụng.
Thị trờng Quốc tế: khách hàng nớc ngoài bao gồm ngời tiêu dùng, ng-
ời sản xuất, ngời mua trung gian và chính phủ ở các quốc gia khác.
d/ Đối thủ cạnh tranh.
Nhìn chung mọi công ty đều phải đối đầu với các đối thủ cạnh tranh
khác nhau. Quan điểm marketing xem xét cạnh tranh trên bốn cấp độ:
Cạnh tranh mong muốn: là với cùng một lợng thu nhập ngời ta có thể dùng
vào các mục đích khác nhau: xây nhà, mua phơng tiện, đi du lịch khi dùng
vào mục đích này có thể thôi không dùng vào mục đích khác, dùng cho mục
đích này nhiều sẽ hạn chế dùng vào mục đích khác.
Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để cùng thỏa mãn một mong
muốn. Mong muốn về phơng tiện đi lại có thể gây ra sự cạnh tranh giữa các
hãng xe con, xe gắn máy, các hãng vận tải khách.
Cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm.
Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu
Công chúng trực tiếp.
Đó là bất kỳ một hóm một tổ chức nào có mối quan tâm thực sự hoặc
có thể sẽ quan tâm hay ảnh hởng tới khả năng đạt đợc các mục tiêu của
- 5 -
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
doanh nghiệp. Mọi công ty đều hoạt động trong một môi trờng marketing bị
vây bọc hay chịu tác động của hàng loạt các tổ chức công chúng. Ngời ta
chia thành ba loại:
Công chúng tích cực là nhóm quan tâm tới doanh nghiệp với thái độ
thiện chí.
Công chúng tìm kiếm là nhóm mà công ty đang tìm sự quan tâm của
họ.
Công chúng không mong muốn là nhóm mà doanh nghiệp cố gắng thu
hút chú ý của họ, nhng luôn phải đề phòng sự phản ừng từ nhóm này.
3- Phân tích cạnh tranh.
Vấn đề cuối cùng của phân tích bên ngoài là việc phân tích tình hình
cạnh tranh. Micheal Porter quan niệm rằng, các điều kiện về cạnh tranh trong
một ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau. Trong số các yếu tố này,
ngoài các doanh nghiệp cạnh tranh trong nội bộ ngành, còn có các nhân tố
khác mà chúng ta đã đề cập một phần nh; khách hàng, ngời cung cấp, các sản
phẩm thay thế, các đối thủ tiềm năng. Số lợng các doanh nghiệp mà càng
đông và giống nhau thì tình hình trong tơng lai càng không ổn định. Mỗi
doanh nghiệp đều cố dành lấy phần lớn của cái bánh.
- 6 -
Đối thủ cạnh tranh
Sản phẩm thay thế
Người cung cấp
Khách hàng
Đối thủ tiềm năng
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
Hình 3.10. Năm lực lợng ảnh hởng đến điều kiện cạnh tranh
- 7 -
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
Bảng 3.3. Phân tích các điều kiện cạnh tranh
Tơng tự vậy, sự phát triển chậm của ngành sẽ kéo theo sự cạnh tranh
không ngừng giữa các doanh nghiệp. Ngoài ra, một số nhân tố khác cũng có
vai trò nhất định. Vì vậy, chi phí cố định và chi phí dự trữ cao khuyến khích
các doanh nghiệp giảm giá để tăng lợng hàng bán ra và giảm thiểu các chi
- 8 -
Đối thủ cạnh tranh:
Qui mô và sức mạnh của đối thủ cạnh tranh
Quy mô của chi phí cố định
Bản chất của sản phẩm
Những vấn đề đợc thua mang tính chất chiến lợc
Bản chất của các khoản đầu t
Đối thủ tiềm năng :
Tồn tại của các rào cản nhập cuộc
Rủi ro của các biện pháp trả đũa.
Sản phẩm thay thế :
Chức năng của các sản phẩm thay thế.
Sử dụng các sản phẩm thay thế.
Khách hàng:
Mức độ tập trung.
Tầm quan trọng của chi phí mua so với tổng chi phí.
Chi phí chuyển đổi ngời cung cấp
Nguy cơ sát nhập ngợc theo chiều dọc.
Ngời cung cấp:
Mức độ tập trung.
Khác biệt hoá sản phẩm.
Nguy cơ sát nhập xuôi theo chiều dọc
Tầm quan trọng của ngành với t cách là khách hàng.
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
phí này. Tơng tự nh vậy, bản chất hàng hoá và dịch vụ hoặc sẽ tăng cờng
hoặc giảm nhẹ sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, khi cạnh tranh về giá
càng mạnh thì tính mất ổn định của ngành càng cao. Tính mất ổn định của
một ngành còn do nhiều nguyên nhân khác nữa.
- Trớc hết, năng lực sản xuất tăng lên dẫn đến d thừa năng
lực sản xuất và gây áp lực về giá do việc tăng cờng máy móc thiết bị của các
doanh nghiệp. Sau đó, tầm quan trọng của các rào cản rút lui ; các rào cản
này sẽ làm ngăn cản sự rút lui khỏi thị trờng của một số doanh nghiệp từ đó
làm tăng lên mức độ cạnh tranh. Cuối cùng, do sự tồn tại của các trò chơi
chiến lợc nên một số doanh nghiệp có thể sẵn sàng hy sinh lợi nhuận ngắn
hạn để bám chắc vào 1 thị trờng đợc coi là tối quan trọng.
- Nhân tố thứ hai ảnh hởng đến mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành
là nguy cơ xâm nhập của các đổi thủ cạnh tranh mới. Trên thực tế, khi đối
thủ cạnh tranh mới xâm nhập vào thị trờng thì nói chung họ mang theo một
khả năng sản xuất mới và với mong muốn mạnh mẽ là bán sản phẩm và dịch
vụ của mình. Hệ quả tức thời của việc các nhà cạnh tranh mới xâm nhập thị
trờng là việc tăng cờng độ thách thức thơng mại giữa các doanh nghiệp với
nhau và tăng sức ép về mặt giá cả. Nguy cơ này đợc đánh giá tuỳ theo các rào
cản nhập cuộc của ngành và các biện pháp trả đũa từ phía các doanh nghiệp
hiện tại. Các biện pháp này có thể là các hoạt động thơng mại mang tính cạnh
tranh nh là giảm giá, quảng cáo hoặc khuyến mại, hoặc là các chiến dịch
phản công trên thị trờng. Nếu các rào cản nhập cuộc của ngành là lớn và nếu
các doanh nghiệp hiện tại sãn sàng trả đũa thì nguy cơ xâm nhập sẽ rất nhỏ.
Trong trờng hợp ngợc lại thì sự việc lại sẽ khác đi. Ví dụ, việc thâm nhập thị
trờng Pháp của các nhà sản xuất ôtô Nhật bản đã bị chậm lại, điều này là do
tồn tại hàng rào rất lớn đối với việc thâm nhập: đó chính là "quota nhập
khẩu". Quota nhập khẩu hạn chế đợc sự tăng cờng độ cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp. Nếu biện pháp hạn chế nhập khẩu bị xoá bỏ thì ngời ta có thể
- 9 -
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
phải tham gia vào những cuộc chiến tranh giá cả, sản phẩm và dịch vụ của
các hãng sản xuất ôtô khác nhau.
- Nhân tố thứ ba ảnh hởng rất lớn đối với mức độ cạnh tranh trong nội
bộ ngành là nguy cơ sản phẩm thay thế. Mỗi một doanh nghiệp đang hoạt
động trong một ngành nào đó, theo nghĩa rộng, đều là cạnh tranh với các
doanh nghiệp khác ở ngành khác. Chẳng hạn, sự cạnh tranh giữa doanh
nghiệp đờng sắt quốc gia (SNCF) và Hãng hàng không AirInter, thông qua
trung gian là tàu cao tốc TGV, trên tuyến vận chuyển hành khách Paris-Lyon
đã thể hiện rõ khái niệm sản phẩm thay thế. Trong trờng hợp này, hai dịch vụ
khá khác nhau nên mức độ cạnh tranh khá yếu. Khi mà chỉ mất 2 giờ tàu hoả
để đi từ trung tâm Lyon đến trung tâm Paris thì hãng AirInter sẽ phải đối đầu
với một dịch vụ thay thế và với một cờng độ cạnh tranh mạnh hơn rất nhiều.
- Nhân tố thứ t là quyền lực của khách hàng. Khách hàng sẽ góp phần
đè nặng lên bản chất cạnh tranh trong một ngành nào đó bằng cách ép phải
giảm giá, buộc các hãng này chống lại các hãng khác bằng cách đòi hỏi chất
lợng cao hơn. Thái độ của khách hàng phụ thuộc vào nhiều nhân tố: nhân tố
thứ nhất là mức độ tập trung của khách hàng : ở một lĩnh vực nào đó càng có
nhiều khách hàng thì ở đó sự cạnh tranh giữa các hãng trong lĩnh vực đó là
càng gay gắt. Trong thực tế, việc buộc các nhà cung cấp phải cạnh tranh lẫn
nhau là dễ dàng bởi vì họ sẽ có ít khả năng hành động trong việc tìm ra thị tr-
ờng mới. Yếu tố thứ hai là tỷ trọng của các hoạt động mua sắm do khách
hàng thực hiện trong một ngành nào đó, tỷ trọng này đợc đo bằng tỉ lệ giữa
số tiền mua sắm và tổng chi phí của khách hàng. Khi giá trị hàng mua càng
lớn thì việc tìm kiếm giá mua hời hơn sẽ càng xui khiến khách hàng đặt các
nhà cung cấp của họ vào tình thế cạnh tranh. Nhân tố thứ ba là sự khác biệt
của các sản phẩm và chi phí chuyển đổi từ nhà cung cấp này tới một nhà
cung cấp khác mà khách hàng phải bỏ ra. Các sản phẩm càng khác biệt hoá
thì chi phí chuyển đổi từ nhà cung cấp này đến nhà cung cấp khác sẽ càng
- 10 -
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
cao và cuộc chiến để dành giật khách hàng giữa các nhà cạnh tranh sẽ kém
gay gắt hơn.
- Yếu tố thứ t là nguy cơ sát nhập. Nguy cơ sát nhập ngợc theo nhiều
dọc của các khách hàng lớn sẽ có một ảnh hởng xấu đối với giá cả và lợi
nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp này sẽ phải ngăn cản khách hàng
không cho họ tiến hành chiến lợc sát nhập này. Vì sức ép giá cả sẽ làm giảm
mực độ tự do của các doanh nghiệp trong việc lựa chọn chiến lợc của mình,
kéo theo các các hoạt động cạnh tranh trên dịch vụ và sản phẩm. Quyền lực
này của khách hàng đợc chứng tỏ thông qua việc thành lập các trung tâm
mua của các siêu thị phân phối, và áp đặt luật lệ cho các nhà sản xuất.
- Cuối cùng, nhân tố thứ 5 ảnh hởng đến sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp với nhau là quyến lực các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp lớn, bán
các sản phẩm khác biệt hoá và khó thay thế, coi khách hàng của mình là một
cái trục hấp dẫn của sự phát triển thông qua sự sát nhập xuôi theo chiều dọc,
có thể tạo sức ép với ngành khách hàng của mình. Sức ép này có thể là sự
tăng giá hoặc việc thay đổi bản chất hoặc chất lợng của các sản phẩm cung
cấp.
4- Đánh giá về cạnh tranh.
- 11 -
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
Bảng 3.4. Đánh giá sự cạnh tranh:
- 12 -
Điểm mạnh và điểm yếu của cạnh tranh:
Thơng mại (sản phẩm, phân phối, quảng cáo, vv.)
Kỹ thuật (chi phí sản xuất, loại hình công nghệ, vv.)
Tài chính (lợi nhuận, nợ, vv)
Tổ chức (cơ cấu, hệ thống kiểm soát, vv.)
Quan điểm cạnh tranh về môi trờng :
Giả thuyết về tiến triển của ngành
Giả thuyết về tiến triển của thị trờng
Giả thuyết về chiến lợc của các đối thủ.
Mục tiêu theo đuổi của các đối thủ cạnh tranh :
Bản chất của các mục tiêu
Thành phần danh mục sản phẩm
Phân bổ nguồn lực.
Chiến lợc.
Ra quyết định và phân chia quyền lực :
Bản chất của các nhóm quyền lực
Cơ cấu tổ chức.
Hệ thống kiểm soát - đánh giá - khen thởng
Giá trị cá nhân và truyền thống của tổ chức
Thái độ đối với rủi ro
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
Việc xác định 5 nhân tố trên sẽ cho phép doanh nghiệp tổng kết những
điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các doanh nghiệp khác. Điều này
cho phép doanh nghiệp dự tính đợc bản chất của cạnh tranh và các hoạt động
chiến lợc của các hãng khác có mặt trên thị trờng. Chẳng hạn, các doanh
nghiệp sẽ phải phản ứng nh thế nào khi đối mặt với nguy cơ thâm nhập thị tr-
ờng của một đối thủ cạnh tranh mới? Hoặc là ngời ta có thể thực hiện chiến l-
ợc gì để giảm thiểu hoặc loại bỏ nguy cơ này. Đây là những câu hỏi mà các
doanh nghiệp phải trả lời để có thể đối mặt với các đối thủ cạnh tranh, tác
động đến các lực lợng cạnh tranh hiện tại nhằm đa doanh nghiệp đứng ở vị trí
tốt nhất.
Một đánh giá về tiềm lực của các doanh nghiệp, về mục tiêu và giả
thiết sẽ cho chúng ta biết thêm về định hớng của các đối thủ cạnh tranh khác
nhau. Trong đánh giá này, nhiều nhân tố có thể đợc đề cập (xem bảng 3.4).
Dĩ nhiên là việc tính đến tất cả các yếu tố là rất khó do vấn đề thông tin về
đối thủ cạnh tranh không phải lúc nào cũng có sẵn. Tất nhiên, chúng ta nên
tập trung vào các doanh nghiệp hàng đầu trong ngành hoặc vào các doanh
nghiệp đóng vai trò phát triển và định hớng của toàn ngành.
Phân tích các nhân tố này cho phép dự tính các hành động mà các đối
cạnh tranh có thể tiến hành. Chẳng hạn, nếu một trong các đối thủ cạnh tranh
ớc tính rằng thị trờng sẽ bị suy thoái, coi rằng hoạt động đó chỉ là ngoài lề, có
hệ thống đánh giá nhấn mạnh việc phát triển mới, có mục tiêu chủ yếu là
tăng trởng thì chúng ta sẽ hoàn toàn có lý khi nghĩ rằng đối thủ này sẽ thực
hiện chiến lợc rút lui. Tuy nhiên cạnh tranh thì lúc nào cũng tồn tại. Khi phân
tích các doanh nghiệp hiện tại, điều đặc biệt quan trọng là xác định các
doanh nghiệp thực hiện cùng một loại chiến lợc. Trên thực tế, chiến lợc của
các hãng có thể khác nhau về mặt chuyên môn hoá, về mặt kênh phân phối,
về mặt công nghệ, về mặt mức độ sát nhập, về mặt dịch vụ, về mặt chính
- 13 -
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
sách giá cả. Chính vì thế mà các hãng Bull, IBM, Apple Computer, Hewlett
Packard, DEC đã từng và đang có nhiều chiến lợc khác nhau trong ngành tin
học
1
. Các doanh nghiệp có cùng loại hình chiến lợc tạo thành một "nhóm
chiến lợc". Các doanh nghiệp áp dụng các chiến lợc khác nhau sẽ cạnh tranh
trong những "nhóm chiến lợc" riêng rẽ. Mỗi nhóm chiến lợc có những thành
công khác nhau trong ngành. Các lựa chọn chiến lợc ít nhiều phải thích ứng
với tình hình hiện tại. Vì lý do này, các doanh nghiệp thuộc một nhóm nào
đó mà có ít thành công thờng có xu hớng chuyển sang một nhóm khác mà
chiến lợc đợc coi là thành công hơn. Tất nhiên là việc chuyển từ nhóm này
sang nhóm khác không phải là điều dễ dàng. Các nhân tố cản trở nh đã đề
cập trong phần nghiên cứu các rào cản nhập cuộc vào một ngành mới : tồn tại
các sản phẩm khác biệt, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp tốn kém; tiếp cận
các kênh phân phối khó khăn, cha kể những khó khăn trong việc từ bỏ một
chiến lợc đã chọn gây ra. Nếu những rào cản này không tồn tại thì ngơì ta sẽ
nhận thấy các doanh nghiệp không may mắn sẽ không ngừng bắt chớc các
doanh nghiệp thành công.
Việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thuộc cùng một nhóm chiến l-
ợc sẽ đợc tiến hành dựa trên cơ sở các nhân tố chiến thuật chủ yếu nh là chất
lợng sản phẩm, các điều kiện tài trợ, bản chất của dịch vụ, chi phí. Ngợc lại
thì cạnh tranh giữa các nhóm chiến lợc khác nhau sẽ phải dựa trên các hoạt
động chiến lợc mà mỗi một doanh nghiệp tiến hành nh là mở rộng gam sản
phẩm, thay đổi kênh phân phối, thay đổi một số đặc tính kỹ thuật.
1
Sự tấn công của IBM vào phân đoạn "micro" và của Hewlett Parkard và Apple vào phân
đoạn "máy tính cá nhân" đã kéo các doanh nghiệp, mà chiến lợc của chúng cho đến thời
điểm đó là tơng đối khác nhau, lại gần nhau.
- 14 -
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét