cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart
và Birger Lie.
Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho
một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ
500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các
“Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả
Anh quốc và Hoa Kỳ.
Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này
không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là
một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm.
Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào
để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành
động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài
năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn.
Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu
Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục
đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp
giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà
ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”.
Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên
làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện
trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề
chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe
đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau:
1.Values (Giá trị)
2.Appraise (Đánh giá)
3.Motivation (Động cơ)
4.Search (Tìm kiếm)
5.Select (Lựa chọn)
6.Programme (Lập chương trình)
7.Act (Hành động)
8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).
Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm
làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ
nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh
doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và
“xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài
5
lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội”
(Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều
“xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân
tích SOFT.
Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder
Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành
chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.
Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập
cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là
phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu.
Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong
danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương
pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng
SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang.
Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động
của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được
chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được
hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp
nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.
Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh
nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này
đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt
các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực
tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài
1.3 Phân tích SWOT
là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng
SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết
định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT
cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc
theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2
hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats.
Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng
của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn một:
- công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy ),
- sản phẩm hay nhãn hiệu,
6
- đề xuất hay ý tưởng kinh doanh,
- phương pháp
- lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm
mới ),
- cơ hội sát nhập hay mua lại,
- đối tác tiềm năng,
- khả năng thay đổi nhà cung cấp,
- thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một
nguồn lực,
- cơ hội đầu tư.
Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh.
Chủ đề phân tích SWOT cân được mô tả chính xác để những người khác có thể
thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý
của kết quả phân tích.
1.4 Bốn chiến lược cơ bản Mô hình SWOT
(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty
để tận dụng các cơ hội thị trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến
lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị
trường. (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công
ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến
lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty
để tránh các nguy cơ của thị trường.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta
thường tự đặt các câu hỏi sau:
- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn
lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là
gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần
thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh
với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung
cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như
vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.
- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần
tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người
khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ
cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và
đối mặt với sự thật.
7
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã
biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc
tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên
quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu
trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực.
Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt
câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm
ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào
xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
- Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?
Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì
không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì
về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các
phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm
thành triển vọng.
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty
thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên
ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo
một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.
Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là:
- Văn hóa công ty.
- Hình ảnh công ty.
- Cơ cấu tổ chức.
- Nhân lực chủ chốt.
- Khả năng sử dụng các nguồn lực.
- Kinh nghiệm đã có.
- Hiệu quả hoạt động.
- Năng lực hoạt động.
- Danh tiếng thương hiệu.
- Thị phần.
- Nguồn tài chính.
- Hợp đồng chính yếu.
- Bản quyền và bí mật thương mại.
Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là:
- Khách hàng.
- Đối thủ cạnh tranh.
- Xu hướng thị trường.
- Nhà cung cấp.
8
- Đối tác.
- Thay đổi xã hội.
- Công nghệ mới.
- Môi truờng kinh tế.
- Môi trường chính trị và pháp luật.
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin
thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm
thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác
chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với
xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí
không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc
nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích
1.5 Thực hành phân tích SWOT
Albert Humphrey, nhà kinh tế, thành viên Ban quản trị của cùng lúc 5 công ty
đồng thời là chuyên gia cố vấn cho hơn 100 công ty tại Anh, Mỹ, Mê-hi-cô,
Pháp, Thụy Sĩ, Đức, Na Uy và Đan Mạch, đã cụ thể hóa SWOT thành 6 mục
hành động sau:
1. Sản phẩm (Chúng ta sẽ bán cái gì?)
2. Quá trình (Chúng ta bán bằng cách nào?)
3. Khách hàng (Chúng ta bán cho ai?)
4. Phân phối (Chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?)
5. Tài chính (Giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiêu?)
6. Quản lý (Làm thế nào chúng ta quản lý được tất cả những hoạt động đó?)
6 mục trên cung cấp một cái khung để phát triển các vấn đề trong SWOT. Đây
có thể coi là một “bước đột phá”, vì vậy, chắc hẳn cần phải giải thích thêm đôi
chút. Các yêu cầu trong SWOT được phân loại thành 6 mục như trên sẽ giúp
đánh giá các mục theo cách định lượng hơn, giúp các nhóm làm việc có trách
nhiệm hơn trong bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức, từ đó dễ
dàng quản lý các hành động hơn. Mục tiêu hết sức quan trọng của quá trình là
đạt được cam kết giữa các nhóm tham gia – phần này được giải thích bằng mô
hình TAM (Team Action Management Model – Mô hình quản lý hoạt động
nhóm) của Albert Humphrey.
9
Chừng nào còn phải xác định các hành động được cụ thể hóa từ SWOT, các
nguyên nhân và mục đích phân tích SWOT, chừng đó, khả năng và quyền hạn
quản lý nhân viên của bạn còn đóng vai trò quan trọng trong việc đưa đến một
sự nhất trí về ý tưởng và phương hướng hoạt động.
Dựa vào bối cảnh cụ thể, một mô hình phân tích SWOT có thể đưa ra một, hay
một vài mục trong danh sách 6 bước hành động nói trên. Dù trong trường hợp
nào đi nữa, SWOT về cơ bản cũng sẽ cho bạn biết những gì là “tốt” và “xấu”
trong công việc kinh doanh hiện tại hay đối với một đề xuất mới cho tưong lai.
Nếu đối tượng phân tích SWOT của bạn là công việc kinh doanh, mục tiêu phân
tích là cải thiện doanh nghiệp, thì SWOT sẽ được hiểu như sau:
o ”Điểm mạnh” (Duy trì, xây dựng và làm đòn bẩy)
o ”Cơ hội” (Đánh giá một cách lạc quan)
o ”Điểm yếu” (Phương thuốc để sửa chữa hoặc để thoát khỏi điểm yếu)
o ”Nguy cơ” (Các trở ngại)
Nếu phân tích SWOT được dùng để đánh giá một ý tưởng hay đề xuất, nó có thể
chỉ ra rằng ý tưởng hay đề xuất đó quá yếu (đặc biệt khi so sánh với việc phân
tích các đề xuất khác) và không nên đầu tư vào đó. Trong trường hợp này,
không cần đưa ra các kế hoạch hành động tiếp theo.
Nếu phân tích cho thấy ý tưởng hay đề xuất nào đó thực sự có khả năng thành
công, bạn có thể coi đây là một công việc kinh doanh, và chuyển các mục trong
SWOT thành hành động phù hợp.
Trên đây là nội dung chính lý thuyết của Albert Humphrey liên quan đến việc
phát triển các mục trong phân tích SWOT thành hành động nhằm mục tiêu thay
đổi doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Ngoài ra, SWOT còn có một số cách áp dụng khác, tùy theo hoàn cảnh và mục
đích của bạn, chẳng hạn, nếu bạn chỉ tập trung vào một bộ phận chứ không phải
cả doanh nghiệp, bạn nên sắp xếp lại 6 mục nêu trên sao cho nó có thể phản ánh
đầy đủ các chức năng của bộ phận, sao cho các mục trong SWOT có thể được
đánh giá cụ thể nhất và được quản lý tốt nhất.
1.6 Khung phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT được áp dụng trong việc đánh giá một đơn vị kinh
doanh, một đề xuất hay một ý tưởng. Đó là cách đánh giá chủ quan các dữ liệu
được tổ chức theo một trình tự lô-gíc nhằm giúp chúng ta hiểu rõ vấn đề, từ đó
có thể thảo luận và ra quyết định hợp lý và chính xác nhất.
10
Khung phân tích SWOT dưới đây sẽ giúp chúng ta suy nghĩ một cách chuyên
nghiệp và đưa ra quyết định ở thế chủ động chứ không chỉ dựa vào các phản ứng
bản năng hay thói quen cảm tính.
Khung phân tích SWOT thường được trình bày dưới dạng lưới, bao gồm 4 phần
chính thể hiện 4 nội dung chính của SWOT: Điểm mạnh, Điểu yếu, Cơ hội và
Nguy cơ, một số các câu hỏi mẫu và câu trả lời được điền vào các phần tương
ứng trong khung. Những câu hỏi nêu dưới đây chỉ là ví dụ, người đọc có thể
thay đổi cho phù hợp với từng đối tượng phân tích cụ thể. Một điều cần hết sức
lưu ý, đó là đối tượng phân tích cần được xác định rõ ràng, vì SWOT chính là
tổng quan của một đối tượng – có thể là một công ty, một sản phẩm, một dự án,
một ý tưởng, một phương pháp hay một lựa chọn…
Sau đây là ví dụ về những đối tượng tiềm năng có thể được đánh giá thông qua
phân tích SWOT:
- Một công ty (Vị thế của công ty trên thị trường, khả năng tồn tại,…)
- Một phương pháp phân phối hoặc bán hàng.
- Một sản phẩm hoặc một nhãn hiệu.
- Một ý tưởng kinh doanh.
- Một sự lựa chọn chiến lược, chẳng hạn như thâm nhập thị trường mới hay tung
ra sản phẩm mới.
- Một cơ hội thực hiện sát nhập.
- Một đối tác kinh doanh tiềm năng.
- Khả năng thay đổi nhà cung cấp.
- Khả năng thuê ngoài (outsource) một dịch vụ hay nguồn lực.
- Một cơ hội đầu tư.
Cần đảm bảo miêu tả đối tượng phân tích thật rõ ràng để những người tham gia
vào việc phân tích hay những người xem kết quả phân tích có thể hiểu đúng mục
đích của việc đánh giá và các gợi ý của SWOT.
Sau đây là khung phân tích SWOT
11
Đối tượng phân tích của swot
- Điểm mạng
-ưu điểm của đe xuất?
- Năng lực?
-Lợi thế cạnh tranh?
- Điểm đặc sắc của sản phẩm?
- Nguồn lực, tài sản, con người?
- Kinh nghiệm, kiến thức, dữ
liệu.?
- Dữ trữ tài chính, khả năng thu
hồi vốn.?
- Hoạt động marketing, tiếp cận
và phân phối.?
- Các hoạt động mang tính sang
tạo.?
- Vị trí địa lý.?
- Giá cả,chất lợng?
- Mức đọ đượcphân cấp, chứng
nhận, chứng chỉ.?
- Các quá trình sử lý, cơ cấu tổ
chức.?
- Văn hoá thái độ hành vi.?
- Mức độ kiểm soát của người
quản lý.?
- Điểm yếu
- Nhược điểm của đề xuất?
- Những lỗ hổng trong năng lực?
- Thiếu sức cạnh tranh?
- vấn đề tài chính?
- Những chỗ yếu tự biết.?
- lịch trình, thời gian cuối cùng?
- Dòng tiền mặt, tình trạng thiếu
tiền ặmt tại các công ty mới
khởi sự?
- Tính liên tục, khả năng của dây
chuyền cung cấp?
- Ảnh hưởng đối với các hoạt
động chính, khả năng gây sao
lãng?
- Tính tin cậy của dữa liệu?
- tính đạo đức, khả năng lãnh
đạo?
- Mức độ được ông nhận?
- quá trình sử lý và cơ cấu tổ
chức?
- Mức đọ kiểm xoát của người
quản lý?
12
Cơ hội
- Phát triển thị trường?
- Điểm yếu của dối thủ
cạnh tranh?
- Xú hướng của ngành hoặc
của lối sống?
- Phát triển công nghệ và
phát minh?
- Ảnh hưởng từ thế giới.
- Thị trường mới?
- Các thị trường đích?
- Địa lý, xuất khẩu, nhập
khẩu?
- Các điểm đặc sắc mới của
sản phẩm?
- Các chiến thậut-chẳng hạn
như bất ngờ.
- Phát triển doanh nghiệp
và sản phẩm?
- Thông tin và nghiên cứu?
- Đối tác, địa lý và hệ thống
phân phối.
- Số lượng, sản xuất, nền
kinh tế?
- Các ảnh hưởng mang tính
thời vụ, thời viết.
Thách thức
- Ảnh hưởng về mặt chính
trị?
- Ảnh hưởng về mặt luật
pháp?
- Ảnh hưởng về mặt môi
trường.
- Sự phát triển công nghệ
thông tin?
- Các ý định của dối thủ
cạnh tranh?
- Nnhu cầu thị trường?
- Xuất hiện các công nghệ
mới, dịch vụ mới?
- Các hợp đồng và đối tác
lớn.
- Duy trì các năng lực nội
tại?
- Các trở ngại phải đối mặt.
- Những điểm yếu không
thể khắc phục.
- Mất những nhân viên
quan trọng.
- Có thể duy trì những hỗ
trợ về tài chính?
- Nền kinh tế trong nước và
ngoài nước.
- Các ảnh hưởng mang tính
thời vụ và thời tiết.
13
Chương 2. Sử dụng mô hình SWOT vào đánh giá cơ
hội và thách thức.
2.1.Bảng phân tích các yếu tố cơ hội và thách thức từ môi trường bên
ngoài:
Các cơ hội từ môi trường Các thách thức từ môi
trường
1.Môi trường
vĩ mô
1.1. Môi
trường chính
trị ,pháp lý
-Duy Lợi đã đăng ký quyền sở
hữu cÔng nghiệp ở Việt Nam cho
sản phẩm của mình từ ngày
23/3/2000 với bằng sáng chế
7173
-Mặt pháp lý khiến cho Duy Lợi
đã phải mất rất nhiều công sức,
tiền của, thời gian để dành lại cái
quyền chính đáng trong việc sản
xuất mặt hàng võng xếp. Trước
tiên là vụ kịên tai Nhật Bản vào
6/2003. Sau đó là vụ kiện tại Mỹ
vao thời gian 1/2005, tiếp đó là
vụ kiện của công ty võng xếp
Trường Thọ. Nhưng ở đây chúng
ta bàn đến mặt thuận lợi của Duy
Lợi đó là sau các vụ kiện này
“thương hiệu” võng xếp của
công ty đã nhiều người biết đến
không chỉ trong nước mà cả trên
thế giới. Đó cũng là việc khẳng
định bản quyền và uy tín của
công ty.
Cục Sở Hữu Trí Tuệ của
Việt Nam ra đời khá
muộn trong khi thế giới
đã coi bản quyền sáng chế
là một tất yếu trong kinh
doanh và ở Việt Nam việc
bản quyền cũng chưa
được coi trọng. Đó là hạn
chế của sản phẩm Việt
Nam khi tham gia thị
trường thế giới.
-Việc Cục Sở Hữu Trí
Tuệ đang xem xét lại vấn
đề cấp bằng độc quyền
cho Duy Lợi nếu không
có trả lời trong thời gian
đã định.như vậy mặt pháp
lý của công ty sẽ gặp khó
khăn.
-Trên thế giới và ở mỗi
quốc gia đề có những quy
định về bản quyền sáng
chế riêng,như Nhật “giải
pháp hữu ích”
1.2. Môi
trường kinh
tế vĩ mô
- Trong những năm trở lại đây
2001-2005 nền kinh tế đất nươc
tăng trưởng đều đặn 7,5%, điều
đó tạo cho Duy Lợi những thuận
lợi lớn về thị truờng, bởi khi thu
nhập người dân tăng lên đó là
những nhu cầu dịch vụ sẽ tăng
-Tăng trưởng kinh tế sẽ
kéo theo nhiều lọai hình
và sản phẩm dịch vụ khác
phát triển theo.
-Thu nhập tăng người dân
cũng sẽ có nhiều quyền
chọn lựa hơn, ngoài sản
14
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét