Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
ngành khác nhau rất nhiều ở mức độ gia nhập ngành. Có thể dễ dàng mở một nhà hàng mới
nhng khó có thể gia nhập ngành ô tô. Rào cản nhập chủ yếu là yêu cầu vốn lớn, mức độ tiết
kiệm nhờ qui mô, yêu cầu về bằng sáng chế và giấy phép sản xuất, thiếu đặc điểm, nguyên
liệu, ngời phân phối, yêu cầu về danh tiếng,
Một số rào cản là vốn có đối với những ngành nhất định, còn một số rào cản khác thì dễ
nhng liệu pháp riêng lẻ hay kết hợp của các công ty cố dựng lên. Ngay cả khi công ty đã gia
nhập ngành, nó có thể vẫn vấp phải những rào cản cơ động khi công ty cố gắng xâm nhập vào
những khúc thị trờng hấp dẫn hơn.
c. Những rào cản xuất và thu hẹp.
Trong trờng hợp lý tởng, các công ty phải đợc tự do rời bỏ các ngành có lợi nhuận
không còn hấp dẫn nữa, thế nhng họ vẫn thờng vấp phải rào cản xuất. Trong số rào cản xuất
có nghĩa vụ pháp lý hay đạo đức đối với khách hàng, chủ nợ và công nhân viên; những hạn
chế của Nhà nớc; giá trị thu hồi tài sản thấp do quá chuyên dụng hay lỗi thời, không có cơ
hội khi mức nhất thể hoá cao; rào cản tinh thần,
Nhiều công ty còn kiên trì bám ngành khi họ còn có thể trang trải đợc chi phí liên đới
của mình và một phần chi phí cố định. Tuy nhiên, sự tiếp tục có mặt của họ làm giảm mất
lợi nhuận của tất cả các công ty. Những công ty muốn trở lại ngành phải hạ thấp rào cản
xuất cho các công ty khác. Họ có thể bán lại cho các đối thủ cạnh tranh, đáp ứng nghĩa vụ
đối với khách hàng, Có một số công ty không rời khỏi ngành nhng họ buộc phải thu nhỏ
qui mô của mình lại, đây cũng là những rào cản thu hẹp do đối thủ cạnh tranh năng động
hơn có thể dựng lên.
d. Cơ cấu chi phí.
Mỗi ngành đều có cơ cấu chi phí nhất định có tác động nhiều đến cách chỉ đạo của
công ty. Các công ty sẽ chú ý đến những chi phí lớn nhất của mình và sẽ đề ra chiến lợc
giảm bớt những chi phí đó.
e. Nhất thể hoá dọc:
Trong một số ngành, các công ty có thể nhất thể hoá thuận hay ngợc. Nhất thể hoá
dọc thờng có tác dụng hạ giá thành và cũng tăng khả năng kiểm soát dòng giá trị tăng.
Những công ty này còn có thể thao túng giá cả và chi phí của mình trên các khúc thị trờng
khác nhau của ngành mình để kiếm lợi ở những nơi có mức thuế thấp nhất. Những công ty
nào không có khả năng nhất thể hoá dọc sẽ phải hoạt động ở thế bất lợi. Thực chất của nhất
thể hoá dọc là chiến lợc sát nhập tạo nên kênh tập đoàn.
5
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
g. V ơn ra toàn cầu.
Có những ngành hoàn toàn mang tính chất địa phơng (nh chăm sóc bãi cỏ) và có
những ngành mang tính toàn cầu (nh dầu mỏ, động cơ máy bay, máy ảnh). Những công ty
thuộc những ngành toàn cầu phải đợc cạnh tranh trên phạm vi toàn cấu, nếu nh họ muốn
đạt đợc việc tiết kiệm nhờ qui mô và bắt kịp với công nghệ tiên tiến.
2.2. Quan điểm về thị trờng cạnh tranh.
Ngoài việc công ty phải quan tâm đến những công ty sản xuất cùng loại sản phẩm
(quan điểm ngành) ta có thể để ý đến những công ty cùng thoả mãn một nhu cầu của khách
hàng hay các nhân tố ảnh hởng tới việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Ví dụ ngành dịch
vụ làm sạch, không chỉ quan tâm tới các công ty dịch vụ làm sạch trong ngành mà còn phải
quan tâm tới những nhân tố nh khách hàng tự tổ chức tự làm lấy các dịch vụ làm sạch, Đó
cũng là đối thủ cạnh trạnh gián tiếp của các công ty dịch vụ làm sạch. Nói chung quan điểm
về thị trờng cạnh tranh đã giúp cho công ty thấy rõ hơn các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm
ẩn cũng nh kích thích việc lập kế hoạch Marketing dài hạn hơn vấn đề then chốt để phát hiện
các đối thủ cạnh tranh gắn liền phân tích ngành, với thị trờng thông qua việc lập bản đồ ma
trận sản phẩm.
Quan điểm Marketing cho phép phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh, căn cứ vào
mức độ thay thế của sản phẩm.
+ Cạnh tranh nhãn hiệu: công ty có thể xem những công ty khác có bán sản phẩm và
dịch vụ tơng tự cho cùng một số khách hàng với giá tơng tự là đối thủ cạnh tranh của mình.
+ Cạnh tranh ngành: công ty có thể xem xét một cách rộng lớn hơn tất cả các công
ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình.
+ Cạnh tranh công dụng: công ty còn có thể xem xét một cách rộng hơn nữa là tất cả
các công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh
của mình.
+ Cạnh tranh ngân sách: công ty có thể xem xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả các
công ty đang kiếm tiền của cùng một ngời tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình.
3-/ Đối thủ cạnh tranh.
Hoạt động kinh doanh, cũng nh hoạt động Marketing nói riêng phải chịu tác động
của nhiều yếu tố và phải đáp ứng đợc yêu cầu của thị trờng cũng nh của môi trờng kinh
doanh. Vì vậy khi xây dựng chiến lợc phải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau. Trong đó
6
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
có căn cứ chủ yếu ngời ta gọi là tam giác chiến lợc đó là: căn cứ vào khách hàng; căn cứ
vào khả năng của doanh nghiệp và căn cứ vào đối thủ cạnh tranh.
- Căn cứ vào khách hàng: trong nền kinh tế thị trờng, đặc biệt là trong điều kiện xã hội
ngày càng phát triển thì nhu cầu tiêu dùng hàng hoá và dịch vụ giữa các nhóm dân c ngày
càng phân hoá, bởi thế không còn thị trờng đồn nhất. Để tồn tại và phát triển công ty có thể
và cần phải chiếm các mảng thị trờng đậm nhạt khác nhau, không chiếm đợc khách hàng thì
không có đối tợng phục vụ và do đó không cần sự kinh doanh của công ty. Do vậy ngời ta nói
chiến lợc khách hàng là cơ sở của mọi chiến lợc. Để có chiến lợc kinh doanh thực sự dựa vào
khách hàng thì khi xây dựng chiến lợc, công ty cần phải phân chia thị trờng và trên cơ sở đó
xác định tỉ trọng khách hàng mà công ty có khả năng chiếm đợc.
- Căn cứ vào khả năng của công ty: các công ty ngày nay họ coi khách hàng là thợng
đế, không phải họ muốn thế mà thị trờng buộc họ phải thế. Sở dĩ nh vậy là vì cạnh tranh
trên thị trờng đã trở nên gay gắt, xu thế đòi hỏi phải phân chia lại thị trờng ngày càng cao.
Chính vì thế công ty phải biết mình và biết đối thủ cạnh tranh của mình và phải dựa vào khả
năng của công ty để đề ra chiến lợc phù hợp cho mình.
- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: trong kinh doanh cũng nh trong chiến trận, biết
mình và biết ngời trăm trận trăm thắng, biết mình mà không biết ngời trăm trận trăm thua.
Hiểu rõ đối thủ cạnh tranh tức là nắm đợc khả năng về tài chính, tổ chức, của đối thủ cạnh
tranh, nắm đợc ý đồ hay mục đích của đối thủ cạnh tranh từ đó sẽ thấy rõ hành động của
đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn và công ty sẽ có các
hành động tơng thích với các hành động đó của đối thủ cạnh tranh.
Mới chỉ hiểu đợc khách hàng của mình thôi vẫn cha đủ. Những năm đầu của thế kỷ
21 sẽ là một thập kỷ cạnh tranh quyết liệt hơn ở cả trong và ngoài nớc. Hiện nay ngời ta
đang nói nhiều đến vấn đề toàn cầu hoá. Vậy thực chất của toàn cầu hoá là gì? Đó là một
thế giới không biên giới xét về mặt kinh tế. Sẽ không còn các rào cản nh thuế quan, hạn
ngạch, để bảo vệ cho các công ty trong nớc trớc sự lớt át về mọi mặt của các công ty ở n-
ớc ngoài mà chủ yếu là ở các nớc phát triển. Sự lớt át này thể hiện ở các mặt nh: sự vợt trội
hơn hẳn về trình độ công nghệ, trình độ quản lý, kinh nghiệm tổ chức và cả khả năng to lớn
về tài chính, rõ ràng rằng các công ty trong nớc đang đứng trớc các nguy cơ và thách thức
rất lớn.
Hiện nay các công ty đa quốc gia đang tiến mạnh vào thị trờng mới và tiến hành
Marketing toàn cầu. Kết quả là các công ty không có cách nào lựa chọn khác là phải nâng
cao khả năng cạnh tranh của mình và phải quan tâm đến đối thủ cạnh tranh của mình ở mức
độ ngang với khách hàng mục tiêu.
7
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
Hiểu đợc đối thủ cạnh tranh của mình là điều cực kỳ quan trọng để có thể lập kế
hoạch Marketing có hiệu quả. Công ty phải thờng xuyên so sánh các sản phẩm của mình,
giá cả kênh phân phối và các hoạt động khuyến mại của mình với các đối thủ cạnh tranh.
Nhờ vậy mà họ có thể phát hiện ra những lĩnh vực mà mình có u thế cạnh tranh hay bị bất
lợi trong cạnh tranh. Công ty có thể tung ra đòn tiến công chính xác hơn vào đối thủ cạnh
tranh cũng nh chuẩn bị phòng thủ vững chắc trớc các cuộc tiến công.
Các công ty cần nắm vững năm vấn đề về đối thủ cạnh tranh:
+ Những ai là đối thủ cạnh tranh của công ty mình?
+ Chiến lợc của họ nh thế nào?
+ Mục tiêu của họ là gì?
+ Những điểm mạnh, điểm yếu của họ là gì?
+ Cách thức phản ứng của họ ra sao?
Mọi công ty đều có nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau. Thông thờng ngời ta có cảm t-
ởng rằng việc phát hiện đối thủ cạnh tranh của một công ty là một nhiệm vụ đơn giản. Thế
nhng nhóm các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn của công ty rộng lớn hơn nhiều.
- Phát hiện ra chiến lợc của đối thủ cạnh tranh:
Những đối thủ gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo đuổi những thị trờng
mục tiêu giống nhau và chiến lợc giống nhau. Nhóm chiến lợc là nhóm các công ty cùng áp
dụng một chiến lợc giống nhau trên một thị trờng mục tiêu nhất định.
Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lợc, giữa các
nhóm có sự kình địch. Thứ nhất là một số nhóm chiến lợc có thể có ý đồ lấn chiếm các
nhóm khách hàng của nhau. Thứ hai là các khách hàng có thể khó thấy có sự khác biệt gì
nhiều giữa các mặt hàng đang chào bán. Thứ ba là mỗi nhóm đều có thể mở rộng phạm vi
khúc thị trờng của mình, nhất là nếu các công ty đều có qui mô và sức mạnh ngang nhau và
rào cản cơ động giữa các nhóm lại thấp. Công ty cần có thông tin chi tiết hơn về đối thủ
cạnh tranh. Nó cần biết chất lợng sản phẩm, tính năng, danh mục sản phẩm; dịch vụ phục
vụ khách hàng; chính sách giá cả; phạm vi phân phối; chiến lợc về lực lợng bán hàng;
quảng cáo và các chơng trình kích thích tiêu thụ; hoạt động nghiên cứu và phát triển tình
hình sản xuất, cung ứng, tài chính và các chiến lợc khác của từng đối thủ cạnh tranh. Công
ty phải không ngừng theo dõi chiến lợc của đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ giàu nguồn
lực thờng thay đổi chiến lợc sau một thời gian. Công ty phải thay đổi nhạy bén với thay đổi
8
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
mong muốn của khách hàng và cách mà các đối thủ thay đổi chiến lợc để đáp ứng mong
muốn mới xuất hiện của khách hàng.
- Xác định các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh:
Sau khi xác định đợc các đối thủ cạnh tranh chính và chiến lợc của họ ta phải đặt vấn đề:
+ Từng đối thủ đang tìm kiếm cái gì trên thị trờng?
+ Cái gì đã điều khiển hành vi của từng đối thủ cạnh tranh?
Một giả thiết ban đầu rất có ít là các đối thủ cạnh tranh cố gắng phấn đầu tăng tốc độ
lợi nhuận của mình. Ngay cả trong trờng hợp này, các công ty cũng có cái nhìn nhận khác
nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trớc mắt so với lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa có một
công ty lại hớng suy nghĩ của mình vào việc thoả mãn chứ không phải tăng tối đa. Họ
đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu và hài lòng khi đạt đợc nó, cho dù là những chiến lợc khác
và nỗ lực khác có thể đạt đợc lợi nhuận lớn hơn.
Một số giả thiết khác nữa là, mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số mục tiêu.
Ta cần biết tầm quan trọng tơng đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần: vị trí
dẫn đầu về công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ, khi tính đợc các mục tiêu với tầm quan
trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh ta có thể biết đợc đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay
không với các kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể có phản ứng nh thế nào với
các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau, Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh đợc xác
định dựa trên cơ sở của nhiều yếu tố, trong đó có qui mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và
tình trạng kinh tế của họ. Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận vợt công ty lớn hơn thì
điều quan trọng phải biết nó chạy theo mục đích tăng trởng tiền mặt hay đợc công ty mẹ
nuôi.
- Đánh giá mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh:
Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện đợc chiến lợc của mình và đạt đ-
ợt các mục đích của họ không? Điều đó còn phụ thuộc vào các nguồn tài nguyên cũng nh năng
lực của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần phải phát hiện ra mặt mạnh và mặt yếu của từng
đối thủ cạnh tranh. Bớc đầu tiên là công ty phải thu thập số liệu mới về tình hình kinh doanh
của từng đối thủ cạnh tranh, cụ thể là mức tiêu thụ, thị phần mức lời lợi nhuận trên vốn đầu t,
đầu t mới và mức sử dụng năng lực. Có một số thông tin rất khó xác định. Tuy vậy, bất cứ
thông tin nào cũng giúp họ đánh giá tốt hơn các mặt mạnh và các mặt yếu của từng đối thủ
cạnh tranh. Loại thông tin này đã giúp công cy quyết định tiến công ai trên thị trờng có thể lập
chơng trình kiểm soát.
9
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
Các công ty tờng tìm hiểu những mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh
thông qua những số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có thể bổ xung thêm
sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu Marketing trực tiếp đối với khách
hàng, ngời cung cấp và đại lý.
Còn ba biến số nữa của các đối thủ cạnh tranh mà mọi công ty cần theo dõi là:
+ Thị phần: phần đối thủ cạnh tranh bán ra trên thị trờng mục tiêu.
+ Phần tâm trí: tỉ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh, khi trả lời câu
hỏi: Hãy nêu tên công ty đầu tiên nảy trong đầu bạn khi nghĩ đến ngành này.
+ Phần trái tim: tỉ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh, khi trả lời câu
hỏi: Hãy nêu tên công ty mà bạn thích mua sản phẩm của họ.
Cuối cùng khi tìm hiểu các mặt yếu kém của các đối thủ cạnh tranh, ta cần phát hiện
mọi giả thiết mà họ đặt ra về công việc kinh doanh của mình và thị trờng khi không còn có
giá trị đối với họ. Nhiều công ty là nạn nhân của những quan điểm chung nh Công ty đầy
đủ chủng loại đợc khách hàng a thích, lực lợng bán hàng công cụ Marketing chung
nhất Nếu ta biết một đối thủ cạnh tranh đang hoạt động theo giả thiết sai lầm quan
trọng thì ta có thể giành u thế đối với họ.
Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh :
+ Đối thủ cạnh tranh điển hình: một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay
mạnh đối với biện pháp của đối thủ cạnh tranh nhất định. Họ cảm thấy khách hàng của mình
là ngời trung thành; họ có thể chậm phát hiện ra các biện pháp; họ có thể thiếu kinh phí để
phản ứng. Công ty phải cố gắng đánh giá những lí do tại sao đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh.
+ Đối thủ cạnh tranh kén chọn: đối thủ cạnh tranh chỉ có thể có phản ứng với kiểu cạnh
tranh nhất định mà không phản ứng gì với kiểu cách khác. Họ có thể phản ứng với việc giảm
giá để báo hiệu rằng việc đó không có nghĩa lý gì. Nhng họ có thể không phản ứng với việc
tăng chi phí quảng cáo vì nghĩ nó ít đe doạ, khi biết đợc những phản ứng của một đối thủ cạnh
tranh chủ chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định hớng tấn công khả thi nhất.
+ Đối thủ cạnh tranh hung dữ: công ty này phản ứng mau lẹ và mạnh mẽ với mọi
cuộc đột kích vào lãnh địa của mình. Đối thủ cạnh tranh hung dữ luôn cảnh báo rằng, tốt
nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì ngời phòng thủ sẽ chiến đấu đến cùng. Tấn
công một con cừu bao giờ cũng dễ hơn tấn công một con cọp dữ.
+ Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: có một số đối thủ cạnh tranh không để lộ một
phản ứng nào có thể đoán trớc đợc. Nhng đối thủ có thể trả đũa hay không trả đũa trong tr-
10
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
ờng hợp cụ thể nào đó và không có cách nào đoán trớc đợc điều đó dù căn cứ vào tình trạng
kinh tế, quá trình lịch sử hay bất cứ điều gì khác.
Có những ngành có đặc điểm tơng đối hoà thuận với nhau và có những ngành thì họ
lại thờng xuyên xung đột với nhau. Điều đó phụ thuộc rất nhiều vào trạng thái cân bằng
cạnh tranh của ngành. Sau đây là trạng thái có thể có của các quan hệ cạnh tranh:
+ Nếu các đối thủ cạnh tranh đều gần giống nhau và cùng hoạt động kinh doanh,
cùng một cách thì trạng thái cân bằng cạnh tranh của họ không bền. Chắc chắn là trong
những ngành khả năng cạnh tranh sàn sàn nh nhau. Sẽ xảy ra xung đột thờng xuyên. Đó là
những ngành sản xuất hay sản phẩm của mình có sự khác biệt. Trong trờng hợp nh vậy
trạng thái cạnh tranh có thể bị phá vỡ khi có bất kì công ty nào hạ giá của mình xuống vì
một sự cám dỗ mạnh mẽ nào đó, nhất là đối thủ cạnh tranh có d năng lực sản xuất. Điều đó
giải thích tại sao trong các ngành đó hay bùng nổ chiến tranh giá cả.
+ Nếu có một yếu tố chủ yếu duy nhất là yếu tố cực kỳ quan trọng thì trạng thái cân
bằng sẽ không bền. Đó là những ngành có những cơ hội tạo sự khác biệt về chi phí bằng cách
tiết kiệm nhờ qui mô, công nghệ tiên tiến, nhận thức đợc đờng cong kinh nghiệm và những
cách khác. Trong những ngành nh vậy, bất kỳ công ty nào đạt đợc bớc đột phá về chi phí đều
có thể giảm giá của mình và giành đợc thị phần cho công ty mình bằng cái giá của công ty
khác, những công ty khác chỉ có thể bảo vệ thị phần của mình với chi phí lớn. Chiến tranh giá
cả luôn nổ ra ở những ngày này do kết quả của những bớc đột phá về chi phí.
+ Nếu có nhiều yếu tố có thể là những yếu tố cực kỳ quan trọng thì mỗi đối thủ cạnh
tranh đều có thể có một u thế và có sức hấp dẫn khác nhau đối với một số khách hàng. Càng
có nhiều yếu tố có thể tạo ra một u thế thì càng có nhiều đối thủ cạnh tranh có thế cùng tồn
tại. Tất cả các đối thủ cạnh tranh đều có một lĩnh vực cạnh tranh của mình, nơi mà họ có thể
tạo đợc sự cân bằng theo các yếu tố theo ý muốn. Đó là những ngành có nhiều cơ hội để tạo
ra sự khác biệt về chất lợng, dịch vụ, điều kiện thuận tiện, Nếu khách hàng đánh giá khác
nhau về những yếu tố đó, thì các công ty có khả năng tồn tại bằng cách né tránh.
+ Càng ít số biến cạnh tranh quan trọng thì càng ít đối thủ cạnh tranh. Nếu chí có một
yếu tố cạnh tranh duy nhất là quan trọng thì chỉ có thể tồn tại không nhiều hơn hai hoặc ba
đối thủ cạnh tranh. Ngợc lại, càng nhiều biến cạnh tranh thì càng có nhiều đối thủ cạnh
tranh, nhng có thể là mỗi đối thủ cạnh tranh có qui mô tuyệt đối nhỏ hơn.
+ Tỷ số thị phần 1/2 giữa bất kỳ hai đối thủ cạnh tranh vào dờng nh là điểm cân bằng
mà tại đó việc tăng hay giảm thị phần đầu không thực tế và cũng không có lợi cho đối thủ
cạnh tranh vào.
11
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
II-/ Các chiến lợc cạnh tranh theo vị thế của công ty trên
thị trờng.
Quản trị nỗ lực Marketing bao gồm việc phân tích thị trờng và môi trờng Marketing,
việc hoạch định các chiến lợc và chơng trình Marketing nhằm tận dụng những cơ may thị
trờng, việc thực hiện các chiến lợc và chơng trình Marketing đã đề ra thông qua một một cơ
cấu tổ chức Marketing có hiệu quả và kiểm tra các nỗ lực Marketing để chắc chắn rằng
công ty đã hoạt động có hiệu quả và sinh lợi. Nhng khi triển khai một chiến lợc Marketing
các nhà quản trị cần phải xem xét kỹ lỡng hơn nữa nhu cầu của khách hàng cũng nh phải
xem xét sự định vị của công ty trong môi trờng tơng quan, với các đối thủ cạnh tranh.
Để thành công, các công ty phải thực hiện việc làm hài lòng khách hàng một cách tốt
hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình. Các chiến lợc Marketing phải thích nghi đợc với
nhu cầu của khách hàng cũng nh với các chiến lợc của những đối thủ cạnh tranh. Dựa trên
tầm cỡ và sự định vị trong thị trờng, công ty phải tìm ra chiến lợc cho phép mình đạt đợc lợi
thế cạnh tranh mạnh nhất có thể có.
Việc đề ra chiến lợc cạnh tranh một cách phù hợp nhất phụ thuộc vào nhiều yếu tố,
bao gồm các mục tiêu, chiến lợc, nguồn lực, khách hàng mục tiêu của công ty, sản phẩm
đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống của sản phẩm, các chiến lợc Marketing của đối thủ
cạnh tranh và đặc điểm của nền kinh tế. Chúng ta có thể chia các công ty thành bốn nhóm
theo vị thế cạnh tranh: các công ty dẫn đầu thị trờng, các công ty thách thức, các công ty
theo sau, các công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trờng.
1-/ Các công ty dẫn đầu thị trờng.
Trong thị trờng có công ty đợc công nhận là đứng đầu thị trờng nếu công ty này chọn
mục tiêu tăng trởng nhanh và chiến lợc tập trung vào sản phẩm/thị phần; thì các nhà lập kế
hoạch Marketing có thể lựa chọn một trong hai mục tiêu tăng trởng kế hoạch Marketing.
- Thứ nhất là tìm cách mở rộng qui mô của toàn thị trờng nh thu hút thêm khách
hàng, nghiên cứu tìm ra công dụng của một loại sản phẩm hoặc tăng số lợng sản phẩm
trong một lần sử dụng:
+ Thu hút thêm khách hàng: mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng hấp dẫn những ngời
mua đang không biết sản phẩm đó hoặc là không dùng vì chuyện giá cả hay thiếu một đặc
trng nào đó.
+ Nghiên cứu tìm ra công dụng mới: các nhà làm Marketing có thể mở rộng thị trờng
bằng cách khám phá và cổ động những công dụng mới của sản phẩm ví dụ: cứ mỗi lần
Nylon trở nên một sản phẩm cũ kỹ, thì lại có một vài công dụng mới đợc khám phá. Nylon
12
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
trớc tiên đợc dùng nh sợi cho dù nhảy, sau đó là tất phụ nữ, rồi là nguyên liệu chính cho áo
sơ mi, áo khoác, sau đó nữa là vỏ lốp xe hơi, nệm ghế, thảm. Cữ mỗi một công dụng mới
thì Nylon lại khởi đồng một chu kỳ sống mới.
+ Sử dụng nhiều hơn: chiến lợc mở rộng qui mô thị trờng thứ ba là thuyết phục ngời
tiêu dùng sử dụng nhiều sản phẩm đó hơn ở mỗi lần dùng đến. Ví dụ: P&G khuyên ngời
dùng rằng gội đầu hiệu Head&Sholders của mình càng có hiệu quả hơn với hai lần gội thay
vì một lần gội.
- Thứ hai là, công ty đứng đầu thị trờng có thể tăng thị phần nhằm đạt đợc mục tiêu
tăng trởng nhanh.
Các công ty đứng đầu thị trờng khi đã chọn mục tiêu tăng trởng ổn định và chiến lợc
tập trung sản phẩm/thị phần thì dù sao vẫn phải chọn mục tiêu Marketing sao cho vẫn bảo
vệ đợc thị phần hiện có. Bảo vệ thị phần không có nghĩa là chọn phơng cách thụ động cho
chiến lợc Marketing.
Có bốn chiến lợc bao quát nhằm bảo vệ thị phần của mình:
- Thứ nhất là, Chiến lợc đổi mới với giả định là sẽ xuất hiện một ai đó với một cái
gì tốt hơn. Vậy chúng ta cũng phải là ngời nh vậy. Vì vậy các công ty dẫn đầu thị trờng
luôn cố gắng dẫn đầu ngành trong các lĩnh vực nh phát triển các loại sản phẩm mới.
- Thứ hai là, Chiến lợc củng cố. Đây là phơng cách chủ động nhằm bảo toàn sức
mạnh trên thị trờng. Những điều đợc chú trọng là giữ mức giá hợp lý và đa ra các sản phẩm
với qui mô, hình thức và mẫu mã mới.
- Thứ ba là, Chiến lợc đối đầu thờng bao gồm chiến lợc phản ứng nhanh nhạy và trực
tiếp trớc các đối thủ thách thức. Hình thức của chiến lợc này có thể là các cuộc chiến tranh
khuyến mại, chiến tranh về giá và bắt cóc đại lý.
- Thứ t là, Chiến lợc quấy nhiễu là phơng cách hơi tiêu cực, có thể dẫn đến chấm dứt tại
hệ thống toà án. Công ty cố gây ảnh hởng đến các nhà cung ứng và tiêu thụ, khiến nhân viên bán
hàng chỉ trích đối thủ thách thức thậm chí có thể cho một số nhân viên chủ chốt thôi việc.
2-/ Các công ty thách thức trên thị trờng.
Đây có thể là những công ty lớn nhng không phải là số một trên thị trờng, các mục
tiêu tăng trởng nhanh ở cấp công ty và chiến lợc tăng trởng tập trung rất thích hợp cho việc
thực hiện mục tiêu Marketing nhằm giành thêm thị phần thị trờng. Trớc khi xem xét mục
tiêu này, đợc thực hiện nh thế nào, các nhà lập kế hoạch Marketing phải xác định xem
giành thị phần từ tay công ty nào.
13
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
- Phơng cách thứ nhất là tấn công trực tiếp vào đối thủ đứng đầu thị trờng một cách
trực tiếp hoặc chính diện. Phơng cách này có thể mang lại hiệu quả song đối thủ thách thức
phải có lợi thế cạnh tranh mạnh và bền bỉ hoặc khi công ty dẫn đầu thị trờng có điểm yếu
có thể lợi dụng.
- Phơng cách thứ hai là thu tóm thị phần thị trờng từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ
và yếu thế hơn.
- Phơng cách thứ ba còn mang tính gián tiếp hơn. Ngời thách thức thử chạy vòng cuối
cùng xunh quanh đối thủ đứng đầu thị trờng và nh vậy tránh đối đầu trực tiếp.
Bất kỳ sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành Marketing đều có thể sử dụng giành
thị phần. Có năm chiến lợc quan trọng nhất:
+ Giữ giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh.
+ Đổi mới hoặc cải tiến sản phẩm hoặc kích thích nhu cầu mới.
+ Cải tiến dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng nào có
ý thức về dịch vụ.
+ Bố trí lực lợng bán hàng tốt hơn và rộng lớn hơn, hoặc xây dựng hệ thống
phân phối tốt hơn.
+ Tăng cờng và cải tiến công tác quảng cáo khuyến mãi.
Ngoài ra còn có năm sai lầm nên tránh trong quá trình thực hiện chiến lợc giành thị phần.
+ Hành động quá chậm.
+ Làm cha đúng mức.
+ Làm không trôi chảy.
+ Không đánh giá hết đối thủ cạnh tranh.
+ Không xác định đợc điểm dừng.
3-/ Các công ty theo sau:
Các công ty theo sau này thờng không thách thức với các công ty dẫn đầu trong thị tr-
ờng. Mặc dù thị trờng của họ nhỏ hơn so với các công ty dẫn đầu thị trờng, lợi nhuận tổng
hợp của họ có thể đạt mức tốt hơn hoặc sẽ tốt hơn.
Đối với công ty theo sau thị trờng mục tiêu Marketing thờng là bảo vệ thị phần hiện
có của mình, trong đó không nhất thiết phải bao hàm phơng cách thụ động không có chiến
lợc đi kèm. Các công ty này phải không ngừng phấn đấu giữ khách hàng hiện tại và tìm
14
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét