vai trò của đánh giá thực hiện công việc trong quản trị nhân sự

LINK DOWNLOAD MIỄN PHÍ TÀI LIỆU "vai trò của đánh giá thực hiện công việc trong quản trị nhân sự": http://123doc.vn/document/1055155-vai-tro-cua-danh-gia-thuc-hien-cong-viec-trong-quan-tri-nhan-su.htm

Theo phơng pháp này, việc đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên thông qua một bảng mẫu . Bảng này sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu
đối với nhân viên khi thực hiện công việc nh : số lợng, chất lợng, hành vi,
tác phong của nhân viên vv
Các yếu tố đánh giá gồm hai loại : Đặc tính liên quan đến công việc
và đặc tính liên quan đến cá nhân đơng sự. Các yếu tố liên quan đến công
việc bao gồm có chất lợng, khối lợng công việc. Trong khi các yếu tố liên
quan đến cá nhân bao gồm nh các đặc tính : Độ tin cậy, óc sáng kiến, khả
năng thích nghi, khă năng phối hợp vv . Ngời đánh giá điền vào mẫu in sẵn
bằng cách ghi kí hiệu vào mức độ mỗi yếu tố. Hình 1 sẽ cho ta minh hoạ cụ
thể.
5
Họ tên của nhân viên : 1> Mỗi lần xem xét một yếu tố.
Công việc : Không cho phép đánh giá yếu tố ảnh hởng
Bộ phận : đến việc quyết định của các yếu tố khác.
Giai đoạn đánh giá( từ đến ) 2> Xem xét sự hoàn thành công tác trong suốt
giai đoạn đánh giá.Tránh tập trung vào các
biến cố hiện tại hoặc các biến cố riêng lẻ.
3> Lu ý rằng điểm trung bình là điểm đạt yêu
cầu. Điểm trên trung bình hoặc xuất sắc cho
thấy rằng nó trội hơn hẳn vv
4> Điểm tính thấp nhất( 1 điểm) đến cao nhất
(xuất sắc :5 điểm)
Các yếu tố Điểm đánh giá Ghi chú
Khối lợng công việc hoàn
thành.
Tốt
Khá
Trung bình
Yếu
Kém
Chất lợng công việc thực
hiện.
Tốt
Khá
Trung bình
Yếu
Kém
Hành vi,tác phong.
Tốt
Khá
Trung bình
Yếu
Kém
Tổng hợp kết quả.
Tốt
Khá
Trung bình
Yếu
Kém
Tiềm năng phát triển trong tơng lai.
Đang ở mức độ gần mức đánh giá thực hiện công việc.
Đang ở mức độ tối đa đánh giá thực hiện công việc và có một số các tiềm năng.
Có khả năng tiến bộ và cho đào tạo, phát triển.
Không thấy hạn chế.
Hình 1: Bảng liệt kê các yêu cầu trong đánh giá thực hiện công việc.
6
3> Ưu nh ợc điểm của ph ơng pháp đánh giá bằng thang đo.
3.1> Ưu điểm.
- Các kết quả đánh giá thực hiện đợc đo bằng số, do đó nó thuận lợi
cho ra quyết định nhân sự.
- Đơn giản, dễ sử dụng, tiết kiệm thời gian và chi phí.
3.2> Nh ợc điểm.
- Dễ mắc phải lỗi thiên vị, thành kiến.
- Các chỉ tiêu đánh giá mang tính chung chung phù hợp với nhiều loại
công việc dẫn đến không phản ánh đợc đăc thù của công việc.
II. Phơng pháp danh mục kiểm tra
1>Khái niệm và cách tiến hành.
Là phơng pháp sử dụng các danh mục các câu hỏi mô tả các hành vi,
thái độ có thể xảy ra của ngời lao động dựa trên ý kiến chủ quan của mình.
Ngời đánh giá đánh dấu vào những câu mô tả mà họ cảm thấy là đúng
và bỏ trống với câu mà họ cảm thấy không đúng.
2>Ưu nh ợc điểm của ph ơng pháp.
2.1> Ưu điểm.
- Là cơ sở cho việc ra quyết định về nhân sự.
- Đơn giản, dễ tiến hành.
- Chi phí rẻ, tiết kiệm thời gian.
2.2> Nhợc điểm.
- Dễ mắc phải lỗi thiên vị, thành kiến do chủ quan.
- Không áp dụng đợc với những công việc phức tạp.
- Thông tin phản hồi thờng bị nhiễu.
iii. Ph ơng pháp ghi chép những sự kiện quan trọng.
1> Khái niệm.
7
Là phơng pháp ghi lại theo cách mô tả những hành vi xuất sắc hoặc
yếu kém co liên quan đến việc thực hiện công việc của ngời lao động theo
từng yếu tố công việc.
2> Cách tiến hành đánh giá.
Phơng pháp ghi chép các sự kiên quan trọng( The Critical Incident
Method) là phơng pháp mà ngời lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan trọng,
những vụ việc tích cực hay những vụ việc tiêu cực trong quá trình thực hiện
công việc của nhân viên. Những kết quả bình thờng sẽ không ghi lại. Do vậy
những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ đợc đánh giá
riêng. Đối với những vụ việc sai sót lớn cần chú ý kiểm tra lại xem nhân
viên đó đã khắc phục đợc cha, giúp họ sửa chữa và tránh bớt những sai lầm
trong quá trình thực hiện công việc.
Vào cuối giai đoạn đánh giá, ngời đánh giá sử dụng các hồ sơ này
kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá bao quát toàn bộ giai đoạn đánh giá
chứ không tập trung vào một thời điểm nào, chẳng hạn nh những tuần hoặc
những tháng cuối cùng.
vụ việc tích cực vụ việc tiêu cực
Ngày tháng Mục Vụ việc Ngày tháng Mục Vụ việc
30-4 M Làm nhiệm vụ
thay thế một nhân
viên do ngời thân
bị bệnh.
20-5 N Phản ứng thô lỗ
với khách hàng.
Hình 2 : Mẫu ghi chép các sự kiện quan trọng
Ngày tháng
Vụ việc
Tháng Giêng Ghi chép phiếu thăm khách hàng.
A đã không điền vào phiếu thăm khách hàng đúng. Anh ta đã ghi là
đã thăm 3 khách hàng vào 3 ngày khác nhau. Thực ra A đã thăm 3
khách hàng vào một ngày. Tôi hỏi tại sao làm vậy, anh ta trả lời
rằng : Con gái anh ta yêu cầu anh ta tham dự buổi triển lãm tranh
của cô ấy, do đó anh ta bỏ ra một buổi chiều để làm việc đó. Anh ấy
hứa rằng sẽ không bao giờ làm sai nữa.
Tháng T Chiêu mại(Sales Promotion)

Hình 3 : Mẫu ghi chép các sự kiện quan trọng.
3> Ưu nh ợc điểm của ph ơng pháp.
3.1> Ưu điểm.
8
- Đánh giá đầy đủ tình hình thực hiện của ngời lao động.
- Có thể ghi chép một cách tỉ mỉ về quá trình thực hiện công việc của
nhân viên.
3.2> Nhợc điểm.
- Mất nhiều thời gian ghi chép nếu cấp quản trị có nhiều nhân viên.
- Phụ thuộc vào kỹ năng của ngời viết.
iii. Ph ong pháp đánh giá bằng văn bản t ờng
thuật(essay method).
1> Khái niệm.
Là phơng pháp đánh giá trong đó ngời đánh giá chỉ viết một một bài tờng
thuật ngắn mô tả sự hoàn thành công việc của cấp dới.
2> Cách tiến hành.
Ngời đánh giá có một bài tờng thuật ngắn mô tả những điểm mạnh, điểm
yếu trong thực hiện công việc của cấp dới. Phơng pháp này chú trọng tới
hành vi thái cực (extreme behavior) trong công tác của nhân viên -nghĩa là
hành vi thật giỏi hoặc thật dở hơn là sự hoàn thành công tác hàng ngày của
ngời đó.
3> Ưu nh ợc điểm của ph ơng pháp.
3.1> Ưu điểm.
- Rất thuận lợi cho việc thông tin phản hồi.
- Có thể quan sát ở xa và ghi lại nhng gì cần nhớ.
- Rất đơn giản trong đánh giá vì chỉ cần một bài mô tả ngắn.
3.2> Nhợc điểm.
- Đánh giá loai này phụ thuộc vào khả năng viết của ngời đánh giá. Khi
duyệt xét lại thì việc đánh giá tích cực có thể bị diễn giải thành việc
tiêu cực nếu ngời đánh giá sử dụng từ ngữ sai hoặc không thể viết
thành một đoạn chính xác đợc.
- Khó sử dụng thông tin tờng thuật để ra quyết định quản lý đợc .
9
- Thiếu tính khách quan và chính xác.
Họ và tên : Chức vụ
Ngày tuyển dụng Số năm đang ở chức vụ này
Nơi công tác Chức vụ trớc đây
Tờng trình cho
Việc hoàn thành công tác,kết quả,và phân phối nhng con số cụ thể.
1) Ngời này đã hoàn thành đợc những gì kể từ lần đánh giả trớc? (Xem xét chất luợng và
khối lợng công việc)
2) Ngời này làm cách nay để công việc hoàn thành?
3) Ngời này quan hệ với ngời khác nh thế nào?
4) Liệt kê các đặc tính, phẩm chất và trình độ giúp ngời này hoàn thành công việc.
5) Hãy đề nghị các hành động giúp ngời này cải tiến công việc theo chức vụ này.
Các mục đánh giá hoàn thành công việc và đặc tính trình đọ của bản thân đơng sự đã đợc
thảo luânj với đơng sự do :
Họ và tên ngời phỏng vấn:
Chức vụ : Ngày
Phê duyệt :
Hình 4 : Mẫu đánh giá bằng văn bản tờng thuật.
v. Ph ơng pháp đánh giá quan sát hành vi.
1> Khái niêm.
Phơng pháp đánh giá quan sát hành vi là phơng pháp quan sát các hành
vi thuộc công việc đợc sắp xếp theo thứ tự từ xuất sắc đến rất kém và ngời
đánh giá phải xác định tần suất xảy ra của chúng theo một thang đo từ
không bao giờ xảy ra đến luôn xảy ra.
2> Cách tiến hành.
Phơng pháp quan sát hành vi đợc thực hiện dựa trên cở sở quan sát các
hành vi thực hiện công việc của nhân viên .Phơng pháp này căn cứ vào hai
yếu tố : Số lần quan sát và tần số nhắc lại của hành vi, ngời lãnh đạo sẽ đánh
10
giá đợc tình hình thực hiện công việc của nhân viên nh thế nào. Thep phơng
pháp này, các hành vi đối với công việc đợc mô tả khách quan hơn và đợc
trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng .
Ví dụ khi quan sát hành vi của một nhân viên đầu bếp trong nhà hàng cần
quan sát những vấn đề sau :
- Không để khách hàng phàn nàn về vệ sinh thực phẩm.
- Không phàn nàn về chất lợng .
- Trình bày các món ăn đẹp, tạo cảm giác.
- Không lãng phí thực phẩm và lạm dụng thực phẩm màu.
- Chuẩn bị sẵn cho bữa ăn sau.
- Thức ăn tráng miệng ngon.
- Vệ sinh bồn chậu sạch sẽ, không thò tay vào món ăn.
3> Ưu nh ợc điểm của ph ơng pháp.
Đây là phơng pháp khắc phụ đợc nhiều nhợc điểm của một số phơng
pháp khác. Tuy nhiên cũng còn mắc một số hạn chế nh các hành vi đợc sử
dụng hớng về hoạt động hơn la hớng về kết quả, nh phụ thuộc vào trình độ
của ngời đánh giá, mất thời gian.
VI. Ph ơng pháp so sánh.
Phơng pháp so sánh là phơng pháp đánh giá dựa trên sự so sánh thực
hiện công việc của ngời lao động với đồng nghiệp của họ và tiêu thức để
đánh giá là tình hình thực hiện công việc nói chung, do đó ngời lãnh đạo
phải là ngời lãnh đạo trực tiếp các bộ phận đó.
a. Ph ơng pháp xếp hạng luân phiên .
1> Khái niệm.

11
Là phơng pháp hay kỹ thuật xếp hạng theo đó ngời đánh giá ngời đợc
đánh giá đợc xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố.Theo đó ngời lao
động sẽ đợc xếp hạng theo những đặc tính hay những yếu tố đó.
2> Cách tiến hành đánh giá.
Theo phơng pháp xếp hạng luân phiên thì điểm đánh giá dựa trên từng
đặc tính hay yếu tố, hoặc trên toàn bộ, tổng quát theo một thứ tự . Trớc hết,
ngời đánh giá phải làm một bảng danh sách tất cả những ngời đợc đánh giá.
Chẳng hạn danh sách có 22 ngời. Ngời đánh giá thấy có 2 ngời không thể
đánh giá xét trên yếu tố thông minh -nghĩa là 2 ngời này chẳn có biểu hiện
rõ rệt về yếu tố này. Do đó ngời đánh giá gạch chéo hai ngời này. Nh vậy
còn lại 20 ngời để đánh giá theo mức độ thông minh. Nhà quản trị tiến hành
bằng cách xét xem ngời nào thông minh nhất đợc ghi trên mục thứ tự số 1
cột 1 và gạch chéo tên ngời đó trong danh sách . Công việc đợc tiếp tục
bằng cách đánh giá và ghi tên ngời nào đó xếp hạng thứ 2, 3 và tiếp tục đến
số 19.
Bảng xếp hạng đánh giá
(Rating- Ranking scale)
Cột 1 Cột 2
1 Trần Thu Hơng 11
2 Đoàn Thị Hồng Phợng 12
3 13
4 14
5 15
6 16
7 17
8 18
9 19
10 20
Hình 5: Mẫu xếp hạng luân phiên.
3> Ưu nh ợc điểm.
Đây là phơng pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
rất đơn giản và đợc áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Phơng pháp
này dễ dàng phân biệt bằng cách so sánh các thái cực (extremes)-giỏi nhất,
tệ nhất. Nó cũng giúp loại đợc các khó khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn
cho một đặc tính, tránh đợc xu hớng trung bình.
12
B. Ph ong pháp so sánh cặp.
Phong pháp so sánh cặp cũng tơng tự nh phơng pháp xếp hạng luân
phiên, tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn .
Từng cặp nhân viên lần lợt đợc đem so sánh về những yêu cầu chính, ngời
đợc đánh giá tốt hơn hẳn sẽ đợc 3 điểm, ngời đợc đánh giá yếu hơn hẳn sẽ
đợc cho điểm thấp hơn ngời kia cho 1 điểm. Nếu hai ngời đợc đánh giá
ngang nhau sẽ đều đợc cho 2 điểm trong bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần
lợt chọn ra ngời có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất.
So sánh với
Tên của nhân viên đợc đánh giá
Anh Đức Hùng Phợng Loan Tổng hợp
Anh 3 2 3 2 10
Đức 1 3 2 3 9
Hùng 0 1 1 1 3
Phợng 1 0 2 1 4
Loan 2 2 1 1 6

Hình 6: Bảng đánh giá nhân viên
VII. Ph ơng pháp quản trị theo mục tiêu.
1> Khái niệm.
Phơng pháp quản trị theo mục tiêu la phơng pháp trong đó nhân viên và
ngời lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho
thời kỳ tơng lai.
2> Cách tiến hành đánh giá.
Nh trên đã trình bày, theo các phơng pháp truyền thống thì các đức tính,
các dặc tính cá nhân thờng đợc dùng làm tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công
việc . Ngoài ra, vai trò của nhà quản trị nh một quan toà. Nhng với phơng
pháp quản trị theo mục tiêu(Management By Objectives), trọng tâm của việc
đánh giá chuyển từ các đức tính, đặc tính cá nhân qua sự hoàn hành công
việc. Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của ngời trọng tài phân xử
qua vai trò của ngời cố vấn hay t vấn. Cũng nh vậy, vai trò của nhân viên
chuyển từ bàng quang thụ động sang vai trò của ngời tham gia tích cực. Đây
13
là lý thuyết do Peter Drucker đề ra năm 1954 trong tác phẩm " The Practice
of Management" . Các thành viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu
cùng với cấp trên, là ngời giúp họ tìm ra phơng cách để đạt đợc mục tiêu đó.
Tiêu chuẩn để đánh giá đó là kết quả đạt đợc so với mục tiêu đề ra. Vào cuối
thời kỳ đánh giá cấp trên sẽ gặp cấp dới qua một cuộc phỏng vấn.
14